Anforderungsanalyse: So werden aus Wünschen schätzbare Anforderungen
Von Lukas Ebner, Gründer von Leadtime · Stand: November 2026
Die Anforderungsanalyse macht aus den Wünschen eines Kunden prüfbare Anforderungen: Was ist gemeint, wie viel davon, und woran merkt man, dass es erfüllt ist? Für einen Dienstleister beginnt sie im Erstgespräch und endet mit Arbeitspaketen: Teilen mit prüfbarem Ergebnis, die sich einzeln schätzen lassen. Aufgeschrieben wird das Ergebnis im Pflichtenheft.
Kurz erklärt
Aus einem Wunsch wird eine Anforderung, sobald man sie prüfen kann.
Kunden beschreiben in ihrer eigenen Sprache, was sie sich wünschen. Die Anforderungsanalyse übersetzt das in die Sprache der Umsetzung. Danach ist klar, was gemeint ist, wie viel davon gebraucht wird und woran man merkt, dass es erfüllt ist. Wer vor dem Angebot so fragt, vermeidet Fehleinschätzungen und bekommt die Angaben für ein seriöses Angebot. Ein Beispiel aus dem erfundenen Fall im Buch, in dem die Versicherungsgruppe Auenhof den Dienstleister Hanselink mit einem Maklerportal beauftragt:
Wunsch des Kunden
„Die Makler sollen alles an einem Ort finden.“
Anforderung
„Dokumentenablage je Makler mit Filter nach Gesellschaft und Sparte, Zugriff über die Rolle Makler.“
Und Requirements Engineering? Wie Anforderungsanalyse, Requirements Engineering und Anforderungsmanagement zusammenhängen, steht im Ratgeber. Vier Begriffe →
Zum Mitnehmen
Zehn Fragen für das Erstgespräch.
Für das erste Gespräch mit einem Kunden, bevor Sie ein Lastenheft prüfen oder einen Preis nennen. Die Antworten zeigen, worum es dem Kunden geht und wer am Ende entscheidet. Liegt das Lastenheft schon vor, springen Sie zum Zerlegen oder zum Leitfaden für Klärungsgespräche.
- Was soll nach dem Projekt anders sein als heute? Woran merken Sie das?
- Warum jetzt? Was passiert, wenn das Projekt ein halbes Jahr später kommt?
- Wer nutzt das Ergebnis, und wie viele sind es?
- Mit welchen Systemen muss das Ergebnis zusammenarbeiten, und wer betreut diese Systeme?
- Welche Daten gibt es schon, und wo liegen sie?
- Was haben Sie schon versucht, und warum hat es nicht gereicht?
- Wer entscheidet, wer zahlt, wer nimmt ab?
- Welcher Termin ist hart, und warum?
- Was ist Ihnen am wichtigsten: Termin, Budget oder Qualität?
- Was dürfen wir auf keinen Fall falsch machen?
So fragen Sie: Christof Ebert rät, Fragen möglichst offen zu stellen, so dass sie sich nicht mit Ja oder Nein beantworten lassen. Erst dann hören Sie, wie der Kunde denkt und was er stillschweigend voraussetzt. Ergiebig sind auch Was-wäre-wenn-Fragen: Was fiele weg, wenn das Budget kleiner wird? Was, wenn sich eine bestimmte Anforderung nicht umsetzen lässt? Die Antworten zeigen Prioritäten, die in keinem Lastenheft stehen. Zum Schluss empfiehlt er drei Fragen: Sind Sie für dieses Thema die richtige Person? Mit wem sollten wir noch sprechen? Gibt es etwas, wonach wir nicht gefragt haben?
Ohne Anmeldung. Die Fragen stammen aus Anhang A2 des Buchs „Projekte, die sich rechnen.“
Was anders ist
Von unten schätzen: in drei Ebenen zerlegen.
Niemand kann seriös sagen, wie lange „die Einrichtung der Plattform“ dauert. Fast jeder im Team kann aber sagen, wie lange es dauert, eine Rolle mit zwölf Rechten anzulegen und zu testen. Zerlegen Sie das Projekt deshalb in Teile, die man einzeln schätzen kann. Beim Zerlegen fällt außerdem auf, was Sie noch nicht wissen. Die drei Ebenen folgen dem Buch. In Scrum ist ein Epic ähnlich eine große Einheit, die in kleinere User Stories zerlegt wird. Hier heißen die kleineren Einheiten Arbeitspakete, und sie werden geschätzt und angeboten.
-
Ebene 1
Epic
Ein großes Thema des Projekts, etwa Sprachen oder Datenübernahme. Ein Epic wird nicht geschätzt. Sein Aufwand ist die Summe seiner Pakete.
BeispielSprachen
-
Ebene 2 · hier wird geschätzt
Arbeitspaket
Die Einheit, die Sie schätzen, anbieten und im Pflichtenheft beschreiben. Sie hat ein prüfbares Ergebnis: „Rolle Makler angelegt und getestet“, nicht „Rollen“.
BeispielSprachen einrichten, 18 Std.
-
Ebene 3
Aufgabe
Die Schritte, die das Team abarbeitet, später das Ticket auf dem Board. Aufgaben stehen nicht im Angebot. Sie sind Sache des Teams.
BeispielFranzösisch, Italienisch, Englisch anlegen
Wie ein gutes Arbeitspaket aussieht, zeigen fünf Regeln auf der Seite Pflichtenheft: prüfbares Ergebnis, ein Verantwortlicher, eine Schätzung, die man vertreten kann, für den Kunden verständlich, und es wiederholt sich. Fünf Regeln →
Tipp aus dem Buch: Zerlegen Sie zu zweit. Einer zerlegt, der andere fragt bei jedem Paket: „Woran merken wir, dass es fertig ist?“ und „Was müssen wir dafür vom Kunden wissen?“ Aus der zweiten Frage werden Ihre Fragen an den Kunden.
Wie die Pakete ins Pflichtenheft kommen, steht auf der Seite Pflichtenheft →
So sieht es aus
Anforderung, Fragen, Optionen, Aufwand: am Beispiel „mehrsprachig“.
Zwischen Anforderung und Schätzung liegen zwei Schritte. Erst werden aus der Anforderung Fragen: Was muss man wissen, um diese Zeile umzusetzen? Dann werden aus den Fragen Optionen, und jede Option hat einen Aufwand. Im erfundenen Fall aus dem Buch stehen hinter der Zeile „Die Plattform muss mehrsprachig sein.“ zwölf Fragen. Sechs davon ändern den Aufwand.
- Anforderung„Die Plattform muss mehrsprachig sein.“
- Frage„Wer übersetzt?“
- OptionenDer Kunde liefert fertige Übersetzungen. Der Dienstleister koordiniert ein Übersetzungsbüro. Maschinell übersetzt, der Kunde prüft.
- AufwandLiefert der Kunde, ist es fast nichts. Koordiniert der Dienstleister, kostet das je Sprache einige Stunden Abstimmung, und ein Paket kommt dazu.
Im Fall werden aus den sechs Fragen vier Arbeitspakete mit zusammen 82 Stunden, angeboten waren dafür null. Alle Fragen, Antworten und Pakete stehen im ganzen Beispiel. Zur Zerlegung im Beispiel →
Erfundener Fall aus dem Buch „Projekte, die sich rechnen.“, Kapitel 3 und 7. Das ganze Beispiel vom Lastenheft bis zum Angebot →
Schritt für Schritt
Leitfaden für Klärungsgespräche: eine Stunde je Paket oder Epic.
Die Lücken im Lastenheft klären Sie in kurzen Videogesprächen mit geteiltem Bildschirm. Jedes Gespräch dreht sich um ein Arbeitspaket oder ein Epic, mit den Leuten auf Kundenseite, die dazu etwas wissen. Geht es um eine Schnittstelle, sitzt der Dienstleister des Kunden mit am Tisch. Die Fragen formulieren Sie vorab, die Antworten halten Sie sofort fest. Nach jedem Termin geht ein kurzes Protokoll mit der Bitte um Freigabe an den Kunden.
- 1
5 Minuten
Ziel klären
„Was soll nach diesem Paket für Sie anders sein als heute?“
- 2
10 Minuten
Ist-Zustand zeigen lassen
Der Kunde teilt den Bildschirm und zeigt, wie es heute läuft. Hier finden Sie die Hälfte der Antworten, bevor Sie fragen.
- 3
25 Minuten
Vorbereitete Fragen durchgehen
Eine Frage nach der anderen. Die Antwort sofort mitschreiben und vorlesen.
- 4
10 Minuten
Mengen und Ausnahmen
„Wie viele?“, „Gibt es Fälle, in denen es anders läuft?“, „Was passiert, wenn …?“
- 5
5 Minuten
Mitwirkung festhalten
„Was brauchen wir von Ihnen, bis wann, und von wem?“
- 6
5 Minuten
Zusammenfassen
Drei Sätze dazu, was vereinbart ist und was offen bleibt.
Das Problem
Abhängigkeiten gehören mit Namen ins Pflichtenheft.
Beim Zerlegen fallen Pakete auf, die erst beginnen können, wenn ein anderes fertig ist. Die Vorlagen lassen sich erst übersetzen, wenn der Kunde sie auf Deutsch freigegeben hat. Die Datenübernahme läuft erst, wenn die Rollen stehen. Die CRM-Anbindung lässt sich erst testen, wenn der Dienstleister des Kunden seinen Teil geliefert hat.
Schreiben Sie jede davon ins Pflichtenheft: Wer liefert was bis wann? Gefährlich sind vor allem Abhängigkeiten vom Kunden, weil sie sich Ihrer Planung entziehen. Steht im Pflichtenheft, bis wann der Kunde liefert und was passiert, wenn es nicht kommt, wird aus dem Warten eine Änderung.
Was Sie bewusst grob lassen
- Was Sie schon oft gemacht habenLag ein Paket bei den letzten zwanzig Kunden immer zwischen 14 und 18 Stunden, reicht ein Paket mit 16 Stunden. Zehn Unterpakete braucht es nicht.
- Was Sie noch nicht wissen könnenBei einer Schnittstelle ohne Beschreibung wäre eine genaue Zerlegung Scheingenauigkeit. Besser ist ein eigenes Paket „Analyse“ mit festem Aufwand. Sein Ergebnis ist eine Beschreibung, mit der Sie das eigentliche Paket schätzen.
- Was das Team selbst entscheidetWie die Entwickler eine Funktion technisch bauen, gehört nicht in die Zerlegung für das Angebot. Das klärt sich, wenn aus Paketen Aufgaben werden.
Ausführlich in Kapitel 7 und 8 von „Projekte, die sich rechnen.“ Zum Buch →
Häufige Fragen
Was oft gefragt wird.
Was ist der Unterschied zwischen Anforderungsanalyse und Requirements Engineering?
Requirements Engineering ist der umfassende Begriff: Anforderungen ermitteln, aufschreiben, prüfen und über das Projekt hinweg verwalten. Die Anforderungsanalyse ist ein Teil davon. Sie ermittelt Anforderungen und klärt sie so weit, dass man sie prüfen und schätzen kann. Im Alltag werden beide Wörter oft gleich verwendet. Mehr dazu im Ratgeber.
Wie lange dauert eine Anforderungsanalyse?
Das hängt vom Umfang ab und davon, wie gut der Kunde mitwirkt. Zwei Anhaltspunkte aus dem erfundenen Fall im Buch: Eine einzelne Zeile wie „mehrsprachig“ ist in unter einer Stunde zerlegt, ein Klärungsgespräch zu einem Paket oder Epic dauert etwa eine Stunde. Wird das Pflichtenheft bei größeren Projekten als eigene Leistung verkauft, nennt das Buch zwei bis vier Wochen Klärung.
Wer macht die Anforderungsanalyse?
Beim Dienstleister die Projektleitung, die später das Pflichtenheft schreibt, am besten zu zweit: Einer zerlegt, der andere fragt nach. Beim Kunden gehören die Leute dazu, die das jeweilige Thema kennen. Bei Schnittstellen kommt der Dienstleister dazu, der das andere System betreut.
Welche Methoden gibt es?
Üblich sind das Interview, etwa das Erstgespräch mit festen Fragen, und der Workshop mit mehreren Beteiligten. Sehr ergiebig ist es, sich am Bildschirm zeigen zu lassen, wie es heute läuft. Dazu kommt das Durcharbeiten vorhandener Unterlagen wie Lastenheft, Formulare und Berichte. Bei echten Unbekannten hilft ein kleiner Prototyp. Wichtiger als die Methode ist, dass jede Antwort sofort festgehalten und vom Kunden freigegeben wird.
Die Fachliteratur rät, Methoden zu kombinieren, weil jede für sich blinde Flecken lässt. Ein Interview bringt vor allem zutage, was der Kunde bewusst weiß. Was er für selbstverständlich hält und deshalb nie erwähnt, sehen Sie eher, wenn Sie ihm bei der Arbeit zuschauen.
Was ist das Ergebnis einer Anforderungsanalyse?
Eine Gliederung in Epics und Arbeitspakete, jedes Paket mit prüfbarem Ergebnis und Aufwand. Dazu kommen Annahmen, Ausschlüsse, die Mitwirkung des Kunden und Abhängigkeiten. Aufgeschrieben wird daraus das Pflichtenheft. Darauf folgt das verbindliche Angebot, vorher oft ein indikatives Angebot, also ein erster, noch nicht verbindlicher Preis mit einem Status je Position.
Gibt es ein Beispiel für eine Anforderungsanalyse?
Oben auf dieser Seite der Weg von „mehrsprachig“ über Fragen und Optionen zum Aufwand. Alle Fragen und Pakete und den ganzen Weg vom Lastenheft bis zum Angebot finden Sie im Beispiel Softwareprojekt.
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Nächster Schritt
Sie haben ein Lastenheft vom Kunden? Daraus wird ein Pflichtenheft.
Laden Sie das Lastenheft hoch und beantworten Sie höchstens zehn Fragen, nur solche, die den Aufwand ändern. Sie bekommen einen gegliederten Pflichtenheft-Entwurf mit Ihrem Logo, als Word und PDF. Was noch unklar ist, steht darin als offen. Die Stunden schätzen Sie selbst.
- Kostenlosohne Konto, E-Mail-Adresse freiwillig
- Höchstens 10 Fragender Rest steht im Pflichtenheft als offen
- Word und PDFmit Ihrem Logo und Ihrer Farbe